勤勉与敬业正是柳井正赋予这家企业的基因。这个故事，如今从日本讲述到了中国，一家每天打鸡血般营运亦用愿景与企图心勉励的企业，正在中国快速复制其日本的成功。最近的一年半时间内，优衣库在中国开张门店数达到了132家，过去11年优衣库中国门店总数亦不过80家，未来每年新开张门店数须达到80至100家的目标，短时间里优衣库在中国市场的门店数扩张1.65倍，这意味着相应的管理难度增长绝不仅于此。

无论膨胀中的零售业管理团队人数、门店选址与租赁速度、员工教育训练质量还是供应链体系；无论单店的营运管理，还是每个货架陈列高度一致性，皆为其扩张难点。与此同时，如此之多的门店相对中国的需求景气是否可以跟上其快速扩张步伐？无论是在繁华的闹市中心还是静默的偏远社区，当大街小巷随处可见优衣库时，这台永不停歇的机器仍然以高效率在中国运转。 　　

优衣库的全球最大旗舰店于2013年9月30日即将登陆上海。有人打趣地称其为“优衣库宇宙旗舰店”，这绝非浪得虚名。优衣库的淮海路旗舰店一至五层的卖场面积超过8000平方米，气势之磅礴令东京银座旗舰店、纽约第五大道旗舰店也难以望其项背。伫立在淮海路的优衣库旗舰店曾为二百永新商场的旧址，与之相隔几百米的便是H&M在中国的第一家店铺，曾创造过一天200万人民币的销售奇迹。 　　旗舰店内柱子被包装成液晶屏，屏幕上滚动播放不同服装主题区的商品宣传片，这令人仿佛置身科技感极强的服装展馆，圆形透明玻璃罩里几百名模特的阵势与南京路旗舰店中悬挂在橱窗的模特造型相比，视觉冲击更为强烈。 　　

令人晕眩的不仅仅是优衣库的华丽旗舰店，还有其势如破竹的扩张速度。尤其是过去的2012年这一年，海外店铺增加了115家达到292家，最大功臣是中国市场。截止2013年7月，优衣库在中国总门店数已达212家，超越竞争对手Zara的131家，H&M的148家和GAP的57家。

　　 相应的，当优衣库门店在中国快速扩张之时，日本东京证券交易所母公司迅销集团的股价也跟随中国门店增长数字而扶摇直上，自2011年起股价上涨超过57%，相比同期日经指数这一成绩尤胜突出。对于优衣库创始人柳井正而言，另一振奋人心的消息是其集团于2013年总销售额预计首度超过一万亿日元，其正雄心勃勃地制定下一个目标：2020年迅销集团销售额达到五万亿日元，七年业绩成长五倍；优衣库中国店铺数预计达到1000家，同样成长近五倍。 　　

这一次，柳井正把赌注投在了中国上海。最新的优衣库纸袋上已印上了“优上海，新启点”的LOGO，旗舰店里囊括迅销集团旗下四大品牌：GU、ComptoirdesContonnier、Princessetam.tam以及PLST。多品牌战略入驻中国的阵势说明迅销集团与老对手Zara所属Inditex集团又将在海外展开另一场战争。 　　

因为，这位日本首富认为，像GAP等将休闲服大众化商品作为卖点的服装公司是第一代自有品牌专业零售商（编按：在国内，拥有超级库存的美邦服饰、李宁等公司是第几代呢？），而融入时尚元素的Zara与H&M为第二代，其注重服装性能、面料以及服饰搭配的优衣库则是第三代。 　　

中国对其有着不言而喻的地位。除了中国是优衣库最大的海外市场，还担负优衣库90%的生产任务，每年接近6亿件产品产自中国，同时超过50万中国人为优衣库努力工作。柳井正说：“优衣库的成功有一半依靠中国人。” 　　

一胜九败 　　
如何在中国快速扩张？作为迅销集团的中国区CEO，潘宁被委以重任。柳井正命其每年须于中国新开80至100家店铺，开疆拓土式的扩张计划令人备感压力。 　　 潘宁是一位地地道道的北京人，已于优衣库工作18年。起初，其只是一名普通职员，加盟之初，优衣库于日本仅百家门店，后来快速膨胀至接近千家。从100家门店成长到1000家门店，潘宁从柳井正那里学到了什么？“最重要的是严谨与勤勉。”他对《环球企业家》说，“我的老板非常敬业，那么多年的日本首富，有用不完的钱，可是每天他还是最早到公司。所以，我也很辛苦每天六点就到公司，参加有一小时时差的总部会议。”

　　 潘宁从2005年底接管中国市场时优衣库的中国店铺数仅7家，“当时经营成绩确实很差，我关了两家北京店铺，然后把全部精力投入到华东市场。”潘宁对《环球企业家》说。2002年正式进军中国的优衣库在上海南京路开出第一间店铺。这比H&M与Zara投资中国市场提早了四到五年，却仍未占尽先机。当时优衣库在中国被定位为“大众品牌”，与其于日本市场定位一致。柳井正与当时的中国区负责人林诚为迎合这一定位将优衣库价格拉低。为把价格降下来，中国市场的产品面料全部改过标准，使得产品品质与日本市场差距明显，这些以低价销售而改造过的商品并未获得中国消费者认同。 　　

更为糟糕的是优衣库还陷入与其它休闲服品牌价格战的泥潭，直到2005年，优衣库在中国依然没有盈利。此时，优衣库在香港市场却大获成功，负责人潘宁临危受命接管中国市场。他开始重新思考优衣库在中国的品牌定位。他认为日本的大众和中国的大众是截然不同的概念，两地客单价约相差10倍。 　　

日本大众几乎可以解释成为中国中产阶级以上的水准。恰逢五一黄金周，潘宁无意中从一则广播新闻中获取了灵感。当时新闻说中国出游人口达到一亿五千万人，他即刻联想到优衣库的生意，认为这一亿五千万人代表了典型的中国中产阶级，这才是优衣库的目标消费群体，其将想法汇报给日本总部，引起了不小的震动。 　　

优衣库是一家鼓励创新和改变的公司，正如柳井正倡导的“一胜九败”的商业哲学，其很快允许潘宁大胆将想法付诸实践。更为幸运的是，实验成功了。 2006年上海港汇广场被评为全国最佳购物中心，潘宁希望将港汇广场四楼的一间店铺作为优衣库改头换面的新起点。当时他给顾客的承诺—伦敦和东京优衣库能买到的商品在港汇店都能买到。虽然价格比过去上涨了，品项与质量却实现与国际接轨。 UT系列的设计师合作款更是令消费者耳目一新，看到了一个优衣库用T恤衫打造的时尚王国。从此，优衣库在中国进入高速增长时期，2013年不仅店铺在数量稳居第一，坪效也在行业内公认名列前茅。彼时，潘宁站在港汇店门前指着店铺说：“以前觉得港汇店挺大的，现在不过也就是一个中型店铺。” 　　

潘宁将自己与优衣库的结缘解释为命中注定。当时他像许多在日本的中国留学生一样临近毕业时参加各类招聘会，而迅销只是他曾经备选offer中的一家公司。“当时这个企业在东京完全没有知名度，用中国的话来讲就是一家乡镇企业。”潘宁如此回忆上世纪90年代的优衣库。面试时柳井正却对他说要把优衣库打造成世界第一的时装品牌。回忆起在日本做店长时，潘宁印象最深的是黑色围裙。在学校时老幻想自己能够穿得西装革履坐在办公室里，但在现实生活中，自己却是穿着一条黑色的围裙，还用吸尘器在500坪店铺里从左边的犄角旮旯吸到右边。 　　

如今作为迅销集团中国区总裁面对千店扩张目标的他，回想起曾经在店里做过琐碎的工作，他认为正是这一切为之后经营打下坚实的基础。“如今作为一个CEO，优衣库的管理执行核心就是三现主义，现时现场现物。所有问题的解决方法，所有将来的可能性，都是来自于现场。现场就是我们的店铺。”潘宁告诉《环球企业家》优衣库的核心竞争力。 　　

品质与服务 　
　 在中国焕然一新的除了产品，还有从日本移植而来的细致服务。然而改造却并非一蹴而就，中国店员无法理解企业文化，也就难以执行吹毛求疵的细节。 　　 在海外扩张计划中，迅销引进了大量输出日本管理者的制度。这些管理者被派到海外支援当地录用的店长，对其进行培训。2008年就来到中国、如今担任优衣库旗舰店店长的西村昌巳就是其中被外派的一员。1995年加入优衣库的西村昌巳来中国前在日本拥有超过十年的店铺运营经验。日本银座旗舰店所在区域就曾在其管辖范围。“我们不是指导员工做这个或者不做这个，而是告诉他为什么要这样做，教育过程就是不停反复地指导。”西村昌巳对《环球企业家》解释如何培训店员的原则。 　　

这也离不开严谨与勤勉。正如柳井正提出的“全员经营”理念，他希望每一位优衣库员工都能以经营者角度去思考问题。以品项为例，优衣库服装多为基本款，陈列讲究以超级整理术凸显仓储式陈列效果。细致到每个货架的陈列高度，每一件衣服陈列在货架的对齐方式都有严苛的统一标准。虽然是极其简单的商品整理工作，但优衣库也要求店员做到极致。开店初期，每天营业最后一个小时都是商品整理训练。此时店铺像训练场一样，培训人员计时吹口哨，员工要按规范迅速整理衣物，只有在一分钟内叠好五件衣服才算合格。魔鬼式训练让每名优衣库店员都成了业内佼佼者，同为日资企业无印良品的一名员工形容，优衣库员工对整理衣物有着近似强迫症的狂热。 　　

迅销集团把优衣库那一整套成功经验复制到集团旗下的多个品牌。比如在日本已大获成功的GU。它将首次海外亮相选择在淮海路旗舰店。GU是一个比优衣库时尚度更高却更为低廉的品牌。990日元的牛仔裤一度成为日本街头巷尾的热点话题，“难以置信的低价”正是GU的营销策略。 　　

低价基础上保证盈利并非容易的事。在面料与缝制环节上，GU成本较优衣库更低。同时，它沿用优衣库的数据系统，以此制定周密的生产计划。方法是把数据汇总起来预测，比如哪些颜色和尺寸需求量更大，就在销售过程中进一步调整生产量。“GU和优衣库是同一套数据系统，可以精密地跟踪每天的销售数据反馈到生产部门。这是迅销的优势。”GU执行总监兼社长柚木治告诉《环球企业家》。 　　优衣库的核心竞争力之一在于数据分析能力。“这也是日企的一大特点。”上海睿雍企业投资有限公司总经理沈均说，“优衣库每天执行数据跟踪，一见数据问题马上应变，而中国企业仍无法实现。”沈均关注中国时尚行业已14年，曾于优衣库2002年进入中国时被猎头举荐，希望其加盟优衣库。 　　

在NHK纪录片里的一段访问中，柳井正曾反复强调优衣库与国际品牌竞争时取胜关键在其日企DNA，即品质与服务。聪明地绕开追逐时尚的Zara与H&M，转而令产品质量大幅提升，不仅为每一项基本款多生产几种颜色，更重要的是持续开发功能性面料产品。这令优衣库在某种程度上更像一家科技公司。 　　

在优衣库的历史上，令其骄傲的一款产品或许就是Heattech。这款轻薄型的保暖内衣曾在2011年秋冬季节卖出一亿件。根据顾客的潜在需求，创造原本不存在的商品，正是优衣库研发部门的重点工作。在日本很早就有一种与Heattech类似的面料被做成了运动内衣，只在体育用品商店销售，其外形和质感均不佳。此时优衣库寻求纺织巨头东丽合作，克服工艺上障碍，令这款专业性面料迅速运用到大众商品中。 　

　 如今的Heattech已从内衣延伸到男装、女装、外套等多个领域。“在素材与版型上对优衣库产品不断改进。比如Heattech之前一直为素色，直到去年起出现印花。因为，Heattech面料上印花是一项艰难的工艺。”优衣库研发总监胜田幸宏告诉《环球企业家》。拥有东京、纽约、上海三大研发中心的优衣库不仅在当地搜集一手资料，还在工厂内部搜集原料信息，以此判断哪些纤维、布料可能成为流行趋势。 Heattech最新一季女装系列甚至加入化妆品原料山茶花油，使其兼具保湿功能。在保暖服装领域，Heattech正变得无所不能。 　　

早在1998年柳井正曾拜访东丽公司原会长前田胜之助。当时优衣库还是一家小型公司，东丽却没有拒绝合作，而是帮助其研发面料，陆续创造出摇粒绒、Heattech等多款热销新品。2006年优衣库和东丽签订战略合作协议，正式组建“次世代原料开发团队”。 　　

此时，优衣库通过实用而畅销的产品已经被大众所识别，但它依旧不够时尚。潘宁将优衣库的品牌定位阐释为日用生活必需品与时尚服饰的中间路线。优衣库的时尚特色在于讲故事，比如优衣库UT系列总会透过T-shirt完整地告诉顾客设计师与产品或卡通形象之间的故事。优衣库除了贩卖商品，也要贩卖商品背后的信息，在柳井正看来这些都具有附加价值。“UT要传达一种信息，通常是简单而有冲击力的主题。比如它很独特、很开心、很感动，背后有故事在其中。”胜田幸宏对《环球企业家》解释。 　　

国际征程 　　
与那些伟大的服装公司相比，优衣库短短不到30年的历史的确不算漫长。1984年，柳井正从父亲手中接过家族事业，将一间小作坊式的服装店打造成位于家乡山口县的第一家优衣库街边店。 　　事实上柳井正从来不掩饰野心。他曾在多个公开场合表示要做世界第一，更是高调地把一连串数字目标反复提及。他的底气在于过去二十多年间优衣库的奇迹成长，在2012年财报中，迅销集团创造了9280亿日元的销售额，成为世界第四大服装零售集团，仅次于Zara、H&M和GAP品牌。 　　

对于快时尚而言，库存的控制至关重要。“如果单纯比较优衣库和Zara的库存，Zara已经是亏了。”沈均解释说这是因为走少量多款路线的Zara比优衣库拥有更多的SKU，“某个款式卖断码了，那么就可以快速从另一家店铺调货，优衣库只需做尺码的组合，很快就可以消化掉库存。但Zara款式不同就得分析背后卖得好或不好的原因。” 　　

至于Zara的那套饥饿营销做法，当店铺扩张到一定程度时将不再奏效。消费者可以轻易转战到别家店铺买到自己钟意的衣服。站在投资者的角度，沈均在Zara和优衣库的两种不同模式中选择了优衣库。“我更敢投优衣库。因为它的东西是基本必需品，经济的起伏对它的影响很小，有钱没钱都能穿，它的受众面很大。”因此，无论在中国扩张的是中等店，还是旗舰店，店铺都可以深入到不同物业及街区，因为需求并不会以款式的设计时尚程度而消失。 　　

据说日本的涩谷地铁站还有一家不到6坪的袖珍型店铺。优衣库正像日本随处可见的便利店，高频次地充满着人们的生活，让人走路不到十分钟就随处见到一间优衣库门店。随着商品设计能力和品牌形象的提升，优衣库在2005年之后实施大店化，以此满足大众消费者需求。虽然超过500坪大型店坪效低于200坪标准店，但为了在海外市场获得更强的品牌竞争力，优衣库不得不在国外繁华商业街上不断开出旗舰店。 　　

在柳井正看来，“只有在中心地带加入国际化品牌的竞争，才能实现真正的生存。”“目前优衣库在日本拥有超过850家店铺，但依旧没有让外界感到我们处在一个临界点。”潘宁认为按照国土面积的换算，中国目前的200多家店铺还存在巨大成长空间。 　　

优衣库在中国发展初期将开店重点放在一线城市和部分二线城市，看重的是这些城市消费力和对国际品牌的接受度。如今在中国40个城市都已能看到“UNIQLO”标志。“随着中国城镇化的发展，优衣库在未来的发展过程中，将更大地关注二线、三线甚至是四线城市。”潘宁告诉《环球企业家》。 　　

过去十年间，优衣库摸索出中国的生存法则。生产在中国、消费在中国皆令其反应速度于门店快速扩张时，拥有下沉二三线城市的独特优势。 　　

一次日本月度朝礼大会上，柳井正提出民族大移动的人才策略。为开拓海外市场约3000名日本管理干部将被委派到海外。与此同时，未来优衣库海外市场四分之三员工的面孔都将是外国人。 　　

潘宁亦声明优衣库中国员工只须会说英文，日文并不是必须的。优衣库正像曾经的三星那样，在集团内部掀起学习英文狂潮。他希望优衣库成为一家真正的国际化大企业。柳井正怀揣征服世界的野心，又审慎保持居安思危的态度，源于其对企业—这种地球新生物的理解，“如果把握不住机会，企业只会衰退。”柳井正说，“最重要的是存活下去，我认为成长就是存活下去。”